彭剑锋:没有这些健康特征你的企业离衰落及死亡就不远了

2017-09-19 06:01

  文 / 彭剑锋,华夏基石e洞察智库撰稿人,著名管理学家,华夏基石董事长,《华为基本法》起草人之一

  互联网与共享经济时代,企业组织的定义、形态、结构、功能都发生了性的变化:人与组织的关系被重构,组织的边界被打破,组织的生态系统被重组,价值创造体系被重构。组织的扁平化、微化、去中心化、去边界化已渐成趋势,网状组织、生态型组织、自组织、蜂窝式组织、项目制组织等以人(客户及人才)为中心的新的组织形态,已逐步取代以科层制组织为核心的传统组织形态。但无论企业组织怎么变,组织要健康活着,应具有六大健康特征。

  衡量一个组织健康与否的首要标志,是这个组织是否充满价值创造的活力,组织变革与创新始终要围绕激活组织价值创造要素来进行。活力是组织和发展的命门,如果一个企业的员工对事业和工作充满,干活嗷嗷叫,自动加班,主动负责,勇于担当,敢于创新,甘于奉献,这个企业乱点都没关系,其内在机体一定是血性方刚,四射,一定有价值创造战斗力和市场竞争力。活力决定一个企业的成长速度和内在机能的强壮程度。如果一个企业内部组织机制、内部关系板结、价值创造动力不足,组织气氛沉重,员工守成、不思进取,危机与创新意识淡薄,那这个企业已定,离衰落及死亡就不远了。

  组织只有活力而没有效率,只追求成长速度而没有成长质量,这个企业走不远。效率是企业和发展之本。企业管理与变革始终是围绕提高效率而进行,不断提高组织投入要素与运行的效率是企业永远下不完的一盘棋。从泰勒时期的点效率,到福特时期的线效率,再到互联网与知识经济时代的面效率,管理科学的研究和发展始终也是围绕效率而展开。只有不断提高效率才能真正为客户创造性价比高的产品与服务。

  效率来源于组织的秩序与,来源于科学决策与精益管理,来源于组织的简化与管理的简单。如果一个组织没有和秩序,管理粗放无标准,组织决策重心偏高,远离市场与客户,组织复杂、流程冗长,这个组织一定效率低下,体现为成本高、质量低、不能按时交付,最终做得热闹,有规模但不挣钱,没有盈利能力。

  协同产生价值,协同产生整体竞争力,看一个企业健康与否,不是看其体量有多大,而是看其是否强壮,是否有整体资源要素调配力和聚合力。这就要求企业内部各业务单元要协同,战略性资源要素能够集中配置与调配。但许多企业,看似体量很大,往往不堪一击,甚至被小企业,就是因为企业内部要么犹如个体户的,一盘散沙;要么山头林立,业务难以协同;要么本位主义盛行,局部思考,出现部门墙、流程桶,研产销脱节,前台后台脱节,企业难以一体化运作,企业内部没有协同,机能就会松垮,就会肥胖而不强壮,整体竞争优势。

  为此,企业要提升协同价值:第一是通过战略解码系统,建立起基于战略的协同机制与管理系统,使整个组织统一于公司战略目标,在公司战略绩效目标大框架下实现协同;第二是营造客户导向型协同文化与组织机制,全员客户,强调领导就是服务,打造客户化流程与组织体系;第三,变革组织协同机制,从中央协同到平行分布协同。

  过去组织的协同合作,主要是以职能为主分部门,基于部门化合作。现在是以人(人才与客户)为主划分团队,SBU、自主经营体、项目化团队、跨团队跨职能客户解决方案团队成为团队协同合作新形式;过去组织内部的协同主要基于科层结构中的与权威,下级与同级之间的协同一定来自上级,而未来组织的协同要从中央协调到平行分布协同甚至是下级协同。从自上而下的科层制组织到无中心分布式网状结构自组织、自主经营组织。决策不是来自于某个中心,而是广泛分布的贴近客户的散点,行动不一定来自于预先设计,而是随需而动,协调不是来自上级,而是自动自发平行协同。

  为什么有的企业花高薪从华为等优秀企业挖来的人才,最终发现他们能力平平,创造不了所期望的价值?因为在华为,每个人才并不是孤军作战,他可从公司共享的平台获得所需要的信息、知识与资源支持,其价值创造能力得到了放大。离开华为这个平台,要什么,没什么,其能力自然被减弱。

  因此,一个企业建立信息、知识、资源的共享平台与系统,不仅可以实现组织整体价值增值最大化,还可放大组织内部每个个体的工作效能。此外,组织如果内部信息屏蔽、沟通不畅,将导致内部交易成本高,办事效率低,并滋生本位主义和局部思考;组织内如果知识个人化,难以内生知识与经验,不仅导致知识流失,还将导致知识与经验难以累积,最优实践难以复制;组织内如果人人抢占资源,资源被独占,难以共享,将整体竞争优势,因此,共享的信息、知识、资源平台的建立是组织整体与个体效能的放大器。为此,企业应做到:第一,组织运行透明化、沟通网络化;第二,强化知识管理,将个人对组织的知识贡献纳入绩效评价之中;第三,建立战略资源配置平台。

  这是一个速度致胜的时代,是一个真正的快鱼吃慢鱼的时代。速度主要体现为“五快”:1.对外部敏锐的速度快;2.高层决策与员工执行的速度快;3.对客户需求反应与价值实现的速度快;4.业务流程处理与运行的速度快;5.变革创新的速度快。这“五快”最终体现为组织的成长和发展的速度。

  影响组织速度的内在因素是:1.企业没有危机意识,感觉太好,封闭,不,不学习,对外部变化的速度变慢;2.企业官本位,决策重心高,管理链条长、层序多,不授权,自然决策与执行速度慢;3.组织机构臃肿,责任缺失,对客户问题相互推诿、扯皮。如果这些内在因素已导致组织机构机制老化、行动迟缓,这个企业早晚要被时代抛在后面。

  组织是一个生命有机体,要与外部不断进行能量交换,要主动调整和改变内在运行机理,以适应外部变化,这就是组织的自适应与自学习能力。企业感觉太好,没有危机意识,不能敏锐外部变化并主动准备过冬的棉衣,要么就失去战略性发展机会,被时代淘汱,要么经济寒冬一来,就被冻死或饿死。

  组织的学习性主要体现在几个方面:第一,强烈的危机意识与主动变革的;第二,打破产业与组织封闭,合作,构建共创共赢的产业生态;第三,企业家能够超越,高层领导团队能够坦诚;第四,组织内部知识共享,知识的应用、转换、创新速度快;第五,具有创新与反思文化氛围。

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